How Many Chances? —Managing Underperformance

Author: Klaara Lähteenoja

Please read the translation in English at the end of the article.

Kuinka monta mahdollisuutta? - Alisuoriutumisen johtaminen

Alisuoriutuminen työssä herättää usein kysymyksiä työoikeuden parissa. Työntekijän alisuoriutuminen on sekä työntekijälle itselleen että hänen esihenkilölleen haastava tilanne, joka usein vaikuttaa koko tiimin työhön ja voi aiheuttaa vahinkoa työnantajalle. Tässä blogikirjoituksessa käsittelemme, mitä alisuoriutuminen tarkoittaa, miten sitä voidaan arvioida ja mitata erityisesti asiantuntijatyössä, sekä mitä työnantajan tulee tehdä, jos alisuoriutumista ilmenee.

Mitä alisuoriutuminen on?

Alisuoriutuminen viittaa tilanteeseen, jossa työntekijä ei saavuta työnantajan asettamia tavoitteita tai täytä odotuksia. Alisuoriutumistilanteissa työntekijän työpanos ei määrällisesti tai laadullisesti vastaa sitä, mitä työnantaja voi kohtuudella odottaa. Taustalla voi olla tahallista tehtävien laiminlyöntiä tai aikaansaamattomuutta, mutta myös tilanteita, joissa työntekijä yrittää parhaansa eikä silti saa aikaan riittäviä tuloksia.

Selkeät työtehtävät ja tavoitteet on määriteltävä heti työsuhteen alussa

Alisuoriutumisen riskiä voi ennalta ehkäistä jo työsuhteen alussa. Työnantajan tulee määritellä työntekijän tehtävät, vastuualueet ja tavoitteet selkeästi työsopimuksen ja työnkuvan puitteissa. Lisäksi työnantajan on aktiivisesti käytettävä työnjohto-oikeuttaan ja puututtava suoriutumisen puutteisiin heti, kun niitä havaitaan. Tämä ennakoiva ja jatkuva seuranta auttaa hallitsemaan alisuoriutumistilanteita tehokkaasti.

Työssä suoriutumisen arviointi voi olla helpompaa myyntityössä kuin asiantuntijatyössä tai luovuutta vaativissa tehtävissä. Myyntityössäkään ei kuitenkaan tule keskittyä vain yhteen mittariin, kuten myyntimäärään, sillä työ koostuu monista elementeistä.

Suoriutumisen mittaaminen on selkeämpää, kun työntekijälle asetetaan henkilökohtaiset tavoitteet ja kriteerit. Hyvien tavoitteiden tulee olla SMART-säännön mukaisesti spesifejä, mitattavissa, ajan suhteen seurattavissa, realistisia ja tuloksiin johtavia. Jokaiselle työlle tulisi kehittää sekä laadullisia että määrällisiä arviointikriteerejä.

Tavoitteiden saavuttamista ja työntekoa tulee seurata ja arvioida säännöllisesti, ei vain vuosittaisissa kehityskeskusteluissa. Työntekijän tukeminen ja varhainen puuttuminen heikkoon suoriutumiseen on tärkeää. Työntekijän ja esihenkilön väliset säännölliset keskustelut tehtyjen toimenpiteiden ja saadun palautteen perusteella ovat tärkeitä kaikissa työtehtävissä.

Alisuoriutumisen syyt on selvitettävä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa

Jos työnantaja huomaa työntekijän suoriutumisessa haasteita, tulee ensin arvioida tilanne kokonaisuutena ja harkita tarvittavat tukitoimenpiteet. Tärkeimmät harkittavaksi tulevat seikat ovat:

1. Tietoisuus odotuksista: Varmista, että työntekijä tietää työnantajan odotukset. Työtehtävät ja tavoitteet tulee kommunikoida työsuhteen alussa ja säännöllisesti sen aikana.

2. Riittävät välineet ja tuki: Tarjoa työntekijälle tarvittavat työvälineet ja tuki, mukaan lukien koulutus ja ammattitaidon ylläpito.

3. Olosuhteiden muutokset: Huomioi mahdolliset muutokset työntekijän tai työnantajan olosuhteissa.

4. Kohtuulliset tavoitteet: Aseta tavoitteet, jotka ovat saavutettavissa työntekijän osaamisen ja olosuhteiden huomioiden.

Työnantajalla on velvollisuus selvittää syyt alisuoriutumiseen, tarjota tukea ja tehostaa suoriutumisen seurantaa tasapuolisen kohtelun periaatteita noudattaen.

Työsopimuksen irtisanominen alisuoriutumisen perusteella edellyttää varoituksen antamista

Jos työntekijän suoriutuminen ei parane tukitoimista huolimatta, työnantajan tulee harkita varoituksen antamista. Varoituksen tarkoitus on osoittaa työntekijälle, että työnantaja pitää tilannetta vakavana ja antaa työntekijälle mahdollisuuden korjata menettelynsä. Varoituksen antamisessa on huomioitava, että:

1. Varoituksen antaminen on yleensä pakollinen vaihe ennen työsopimuksen irtisanomista alisuoriutumisen perusteella.

2. Varoituksessa kuvataan työntekijän laiminlyönti ja korostetaan, että toistuvissa tapauksissa työsuhde voidaan päättää.

3. Varoituksen antamisen yhteydessä on suositeltavaa aloittaa ns. PIP (Performance Improvement Plan), joka sisältää konkreettisia ja mitattavia tavoitteita sekä aktiivista seurantaa. Hyvä PIP sisältää selkeitä tavoitteita, joita voidaan helposti seurata ja arvioida sekä määrällisesti että laadullisesti. Suunnitelma edellyttää säännöllisiä tarkastelujaksoja ja tavoitteiden läpikäyntiä.

4. Varoituksen jälkeen työntekijälle on annettava kohtuullinen aika parantaa suoritustaan. Kohtuullinen aika vaihtelee tapauskohtaisesti, mutta yleensä se mitataan kuukausissa, ei viikoissa. Yleisesti kohtuullisena aikana pidetään vähintään kolmen kuukauden ajanjaksoa ilman pitkiä poissaoloja.

5. Varoituskäytännön tulee olla yhtenäinen ja tasapuolinen, eli samankaltaisista laiminlyönneistä tai rikkomuksista annetaan varoituksia johdonmukaisesti.

Irtisanominen alisuoriutumisen perusteella edellyttää työntekijän viaksi luettavaa syytä

Irtisanomisperusteen syntyminen edellyttää, että työnantaja kykenee osoittamaan, että tavoitteiden tai tulosten saavuttamatta jääminen johtuu työntekijän olennaisista virheistä tai laiminlyönneistä. Työntekijälle asetettujen tavoitteiden tulee olla realistisia ja saavutettavissa, ja työntekijän suoritusta tulee verrata muiden vastaavassa asemassa olevien työntekijöiden tasoon. Alisuoriutumisen vakavuus ja kesto sekä mahdolliset ulkoiset esteet on arvioitava huolellisesti.

Työnantajan tulee tarjota riittävästi ohjeistusta ja koulutusta sekä tukea työntekijää. Työntekijän asenne ja toiminta ovat myös tärkeitä arviointikriteerejä. Johtavassa asemassa olevan henkilön alisuoriutuminen voi olla vakavampaa kuin rivityöntekijän. On myös tärkeää tarkastella, onko työntekijälle annettu varoituksia ja onko näistä seurannut käyttäytymisen muutos.

Ennen irtisanomista työnantajan on selvitettävä, voidaanko irtisanominen välttää tarjoamalla työntekijälle toista tehtävää. Tämä on erityisen tärkeää, jos työntekijä on tehnyt vaativaa työtä ja tarjolla on helpompia tehtäviä.

Miten välttää yleisimmät työnantajan kompastuskivet alisuoriutumistilanteen hoitamisessa?

Alisuoriutumistilanteissa yleisimpiä kompastuskiviä ovat epäselvä työnkuva ja ohjeistus. Saattaa käydä niin, että työsuhteen alussa tehtävät määritellään tarkasti, mutta ajan myötä työtehtävät ja työelämän murros voivat muuttaa niitä ilman tarkennuksia. Työnjohto-oikeuden aktiivinen käyttö on kriittinen osa alisuoriutumisen hallintaa ja ennaltaehkäisyä. Usein taustalla voi olla myös työhyvinvointiin liittyviä haasteita, joihin työnantajan on puututtava heti ne havaitessaan.

Toinen yleinen ongelma on dokumentaation puute. Usein dokumentaation tarpeellisuus huomataan vasta, kun harkitaan kirjallista varoitusta. Ristiriitatilanteiden varalta työnantajalla tulee olla kirjallista näyttöä siitä, mitä työntekijän kanssa on keskusteltu, mitä häneltä odotetaan, mitkä ovat oikeat toimintatavat, konkreettiset tavoitteet ja niiden seurantamenettelyt.

Alisuoriutumistilanteiden hallinnassa työnjohto-oikeuden aktiivinen käyttö, selkeät tavoitteet ja mittarit, säännöllinen seuranta ja palaute sekä dokumentointi ovat avainasemassa. Alisuoriutumistilanteet eivät yleensä korjaannu hetkessä. Tilanteiden hallinta vaatii työnantajalta vahvaa aktiivisuutta, osallistumista, pitkäjänteisyyttä ja ymmärrystä elämän muuttuvista tilanteista ja vaiheista.

How Many Chances? —Managing Underperformance

Underperformance at work often raises questions in employment law. An employee’s underperformance is a challenging situation for both the employee and their supervisor, often affecting the entire team’s work and potentially causing harm to the employer. In this blog post, we will discuss what underperformance means, how it can be assessed and measured, particularly in expert work, and what employers should do if underperformance occurs.

What is underperformance?

Underperformance refers to a situation where an employee does not meet the goals or fulfil expectations set by the employer. In cases of underperformance, the employee’s output does not quantitatively or qualitatively meet what the employer can reasonably expect. This may stem from intentional neglect of tasks or lack of productivity, but it can also involve situations where the employee is trying their best yet still fails to achieve sufficient results.

Clear tasks and goals must be defined at the beginning of the employment relationship

The risk of underperformance can be proactively prevented right from the start of the employment relationship. Employers should clearly define the employee’s tasks, responsibilities, and goals within the framework of the employment contract and job description. Additionally, employers must actively exercise their managerial rights and address performance deficiencies as soon as they are observed. This proactive and continuous monitoring helps manage underperformance situations effectively.

Evaluating performance may be easier in sales roles than in expert or creative positions. However, even in sales, one should not focus solely on a single metric, such as sales volume, since the work consists of many elements.

Measuring performance becomes clearer when personal goals and criteria are set for the employee. Good goals should adhere to the following criteria: they must be specific, measurable, time-bound, realistic, and result-oriented. For every job, both qualitative and quantitative evaluation criteria should be developed.

The achievement of goals and work performance should be monitored and assessed regularly, not just during annual development discussions. Supporting the employee and addressing poor performance early is crucial. Regular discussions between the employee and supervisor based on actions taken and feedback received are important in all job roles.

The causes of underperformance must be identified as early as possible

If an employer notices challenges in an employee’s performance, the situation should first be assessed as a whole and necessary support measures should be considered. The key factors to consider are:

1. Awareness of expectations: Ensure that the employee understands the employer’s expectations. Job tasks and goals should be communicated at the beginning of the employment relationship and regularly throughout it.
2. Adequate tools and support: Provide the employee with the necessary tools and support, including training and skill maintenance.
3. Changes in circumstances: Take into account any changes in the employee’s or employer’s circumstances.
4. Reasonable goals: Set goals that are achievable considering the employee’s skills and circumstances.

The employer has an obligation to investigate the reasons for underperformance, provide support, and enhance performance monitoring while adhering to the principles of fair treatment.

Termination of the employment contract due to underperformance requires a warning

If an employee’s performance does not improve despite support measures, the employer should consider issuing a warning. The purpose of the warning is to indicate to the employee that the employer views the situation as serious and to give the employee an opportunity to correct their behaviour. When issuing a warning, the following points should be considered:

1. Issuing a warning is generally a mandatory step before terminating the employment contract due to underperformance.
2. The warning should describe the employee’s neglect and emphasise that in repeated cases, the employment relationship may be terminated.
3. It is advisable to initiate a performance improvement plan (PIP) alongside the warning, which includes concrete and measurable goals as well as active monitoring. A good PIP contains clear objectives that can be easily tracked and assessed both quantitatively and qualitatively. The plan requires regular review periods and discussions of the goals.
4. After the warning, the employee should be given a reasonable amount of time to improve their performance. This reasonable time varies by case but is generally measured in months, not weeks. A period of at least three months without long absences is typically considered reasonable.
5. The warning policy should be consistent and fair, meaning that warnings for similar neglects or violations are issued consistently.

Termination based on underperformance requires a reason attributable to the employee

The basis for termination requires the employer to demonstrate that the failure to meet goals or results is due to significant errors or neglect on the part of the employee. The goals set for the employee must be realistic and achievable, and the employee’s performance should be compared to that of others in similar positions. The severity and duration of the underperformance, as well as any external obstacles, must be carefully assessed.

The employer must provide sufficient guidance and training, as well as support for the employee. The employee’s attitude and actions are also important evaluation criteria. Underperformance by a person in a leadership position may be considered more serious than that of a regular employee. It is also important to examine whether the employee has received warnings and whether these have led to a change in behavior.

Before termination, the employer must determine whether it is possible to avoid termination by offering the employee another position. This is especially important if the employee has been performing demanding work and there are easier tasks available.

How to avoid the most common pitfalls for employers in managing underperformance situations

In cases of underperformance, the most common pitfalls are unclear job descriptions and instructions. The active use of managerial rights is a critical part of managing and preventing underperformance. Often, there may also be challenges related to workplace well-being that the employer must address as soon as they are noticed.

Another common issue is the lack of documentation. The necessity of documentation is often recognised only when considering a written warning. To prepare for potential conflicts, the employer should have written evidence of what has been discussed with the employee, what is expected of them, the correct procedures, specific goals, and the methods for monitoring those goals.

In managing underperformance situations, the active use of managerial rights, clear goals and metrics, regular monitoring and feedback, and documentation are key. Underperformance situations typically are not resolved quickly. Managing these situations requires strong proactivity, involvement, perseverance, and an understanding of the changing circumstances and phases of life.