News & Views

Employer – Is It Time For a Renewal? This Is How to Implement a Successful Cooperation Procedure as a Part of Organisational Restructuring in Finland

8 April 2019

Author: Klaara Lähteenoja

Please read the translation in Finnish at the end of the article.

When a workplace is confronted with a situation where a planned restructuring may lead to a reduced use of workforce, the employer must conduct negotiations with the employees in accordance with Chapter 8 of the Act on Cooperation within Undertakings. When one is preparing a successful cooperation procedure, it is vital to remember that even though it is a procedure with relatively detailed rules, in the end, the procedure is all about people and the way they encounter one other. Similarly to unwavering buildings, any organisational restructuring needs a thorough foundation work that will ensure a steady ground that will endure demanding circumstances. This foundation consists of good leadership skills and a thorough preparation, which usually tends to be given too little attention when a company is planning an organisational restructuring. In addition to the employer’s plans, the preparation must include active communication to the employees. The employees need information as much and as early as possible in order to understand and accept the changes to come. With the preparation, the employer may choose in a concrete manner what kind of a cooperation procedure is being built and in what kind of spirit the organisational restructuring shall take place after the cooperation procedure is over.

Scenario 1:

The employer steps into a meeting room with a stack of papers, which includes a long list of things that should be said and things that should definitely not be said. Even one mistake might make the employer liable to pay to the employees an indemnification of up to EUR 35,000 per employee. The employee arrives to the meeting with anxiety and anguish to hear about the employer’s organisational restructuring plans, which the employee has become aware of only a few days earlier and due to which the employee might lose their job. A confrontational atmosphere builds up at the workplace, and in the worst case, the atmosphere will continue well beyond the cooperation procedure. While the employer faithfully goes through the detailed list of instructions, the employees seek for any mistakes in the cooperation procedure.

Scenario 2:

The employer steps into a meeting room with a stack of papers, which includes a checklist but also another list containing employees’ proposals for improvement regarding the company’s business activities, which was put together during the previous months. An employee sits down at the negotiation table to discuss how the employees’ proposals could be applied at an early stage in the organisational restructuring, which was described to the employees in good time prior to the negotiations. The employer listens to the employee. A dialogic atmosphere prevails at the workplace, as the employee understands the employer’s need for restructuring.

The latter scenario is a realistically attainable form of collaboration where the employer can succeed during the cooperation procedure and also motivate the employees by taking into account properly prioritised factors during different stages of the procedure.

Preparation Has a Critical Role

Before initiating the negotiations, the employer should stop to ask themselves the following questions:

1. Does the interaction between the employees and the employer function well already before the cooperation procedure is started?

Genuine interaction requires trust, and building trust takes time. The trust must exist between the employees and the employer well before the cooperation procedure has started. In fact, in a cooperation  procedure during an organisational restructuring, trust, or the lack of it, can be pivotal in determining whether the employee trusts that the employer has not yet made a final decision on the matters to be negotiated when the cooperation procedure still ongoing.

2. On what grounds has the cooperation procedure been built and what will be reported thereof?

The business climate may change rapidly, but communicating the reasons for the cooperation procedure to the employees in a clear manner can have a preventative effect on the mistakes that could be encountered during the negotiations.

3. Does the company’s internal documentation correspond to the communication that is given to the employees and third parties on the progress of the plan and on the decision-making?

In claims regarding violations of the cooperation procedure, the burden of proof is reversed. Therefore, the employer must be able to provide evidence on how the formal conditions of the Act on Cooperation within Undertakings have been fulfilled and when the decisions have actually been made. Given that  the employee has two years after the termination of the employment relationship to file a legal suit and to present the claims regarding the cooperation procedure, it can be very challenging – if not impossible - for the employer to prove that the procedure was conducted in a proper manner, if the employer has not paid enough attention to the drafting of the documents before, during, and after the cooperation procedure. For this reason, it is advisable from the employer’s point of view to draft minutes of all meetings held during the cooperation procedure, in which the agreed and handled matters are written down, even though the act does not obligate the employer to do so. Attention should also be paid to the company’s internal documentation that is not part of the cooperation procedure itself, i.e. it is also important to note what has been written in the board’s minutes relating to the company’s business plans and decision-making.

Notice of Cooperation Procedure Provides the Conditions for Negotiation

After a thorough preparation, the cooperation procedure and the related employment measures commence with a proposal for negotiations, which shall be communicated at least five days before the start of the negotiations and which plays a significant role as a guarantor of the conditions for negotiation. The proposal must include the starting time and place of the negotiations as well as an estimated timetable and, along with other requirements defined in the Act on Cooperation within Undertakings, the proposal should include such detailed information on the background and the grounds for the cooperation procedure that the employees’ representatives have a genuine possibility to make proposals for improvement and to negotiate on alternatives to the redundancy measures.

Negotiation sessions should be organised whenever needed during the negotiation period, but usually the scale of the matter, the realisation of the employees’ possibility to have an effect on the matters, and a genuine dialogue require that, in practice, at least three negotiation sessions shall be held. In addition to the matters of negotiation required by the Act, the employer must answer all questions raised by the employees. In order for the employer to provide information freely, the Act provides for the use of an obligation to maintain secrecy during the negotiations, the content of which the employer may define to a large extent.

Decision-Making Shall Take Place Only After the Employer’s Duty to Negotiate Has Been Fulfilled

The alternatives to the planned measures must be kept open until the end of the negotiations. Unless agreed otherwise, the cooperation procedure shall end when the minimum period of negotiation (as defined by the Act) has expired and when the parties to the negotiation have expressed that the duty to negotiate has been fulfilled also in terms of substance, i.e. when the grounds and effects of the employer’s planned measures and the employees’ questions and alternatives have been handled in the negotiations. Only after this, the employer has the right to make decisions on possible redundancies. Even at this stage, one should not make haste as the employer must, before the implementation of the measures and within a reasonable timeframe (in practice in a maximum of two weeks’ time), provide a general report on the decisions considered based on the cooperation negotiations and on the timetable of their implementation. In practice, the report on the decisions is given to the employees a few  days after the end of the negotiations at the earliest. If the decisions are communicated earlier, i.e. immediately after the negotiations have ended, this creates an impression that the decisions have been made before the duty to negotiate has been fulfilled. After the report has been given, it is time to implement the possible redundancy measures, which should be implemented keeping in mind that the employer has an obligation to re-employ its former employees instead of new recruits even up to six months after the decisions have been made if a similar position later requires an employee again.

What Happens at the Workplace After the Cooperation Procedure?

Depending on the scenario, following the cooperation procedure the remaining employees at the workplace might suffer from a lack of motivation, difficulties with adjusting to the restructuring, and experience mistrust towards the employer. Alternatively, the employees might be able to accept the measures required by the restructuring with the understanding that they gathered from the information provided in good time in relation to the needs for the organisational change and with the feeling that they as employees have taken part in building the new organisation. Once these requirements have been fulfilled, it is possible to put into use the new organisation that was built together and to travel to new discomfort zones in order to bring about diverse development at the workplace. Therefore, the employer must, in good time and before the cooperation procedure has started, make a decision on the path they want to take, as the motivation for the remaining employees to become a driving force for the development of the company will stem from the actions implemented already in the preparation stage of the cooperation procedure.

When it is time to restructure, which path do you as an employer want to take?

On 14 March 2019, Hannes Snellman organised an employment law-related breakfast session, where the requirements of the Act on Cooperation within Undertakings in different stages of the cooperation procedure and the consequences of violating the Act were discussed with our employment team in more detail and in the light of recent case law. In addition, Hannakaisa Länsisalmi,  Director of Human Resources (EVP, Human Resources) at OP Group , and Eija Laurila, Chief Shop Steward at OP Central Cooperative, shared their practical experiences on cooperation procedures from the viewpoint of the  OP Group.

This blog post has been drafted based on the current Act on Cooperation within Undertakings. However, the Act is currently subject to extensive reforms, which will be discussed in more detail in  our future blog posts.


Translation in Finnish [1]

Työnantaja – onko aika uudistua? Näin toteutat onnistuneet YT:t osana organisaatiouudistusta

Kun työpaikalla tulee eteen tilanne, jossa suunnitellut muutokset voivat johtaa työvoiman käytön vähentämiseen, täytyy työnantajan käydä työntekijöiden kanssa yhteistoimintaneuvottelut yhteistoimintalain 8 luvun mukaan. Onnistuneiden yhteistoimintaneuvottelujen eli YT:n rakentamisessa on olennaista muistaa, että vaikka kyseessä on yhteistoimintalain mukainen varsin yksityiskohtaisesti säädelty menettely, on siinäkin pohjimmiltaan kyse ihmisistä ja heidän välisistään kohtaamisista. Kuten kaikkien horjumattomien rakennusten, myös organisaatiouudistuksen pohjatyö on syytä tehdä huolellisesti, jotta vankat perusteet kantavat läpi haastavien olosuhteiden. Nämä perusteet koostuvat hyvien johtamiskykyjen ohella perusteellisesta valmistelusta, jolle moni yritys ei uudistussuunnitelmiltaan malta antaa tarpeeksi huomiota. Valmistelun tulee työnantajan suunnitelmien lisäksi koostua aktiivisesta kommunikaatiosta työntekijöiden suuntaan. Työntekijät tarvitsevat mahdollisimman paljon tietoa mahdollisimman aikaisessa vaiheessa voidakseen ymmärtää ja hyväksyä muutoksen. Valmistelulla työnantaja voi konkreettisesti valita sen, minkälaiset YT:t rakennetaan ja missä hengessä niiden jälkeiseen organisaatiouudistukseen ryhdytään:

Skenaario 1:

Työnantaja astuu neuvotteluhuoneeseen paperinipun kanssa, jonne on kirjoitettu pitkä lista siitä, mitä pitää ja mitä ei saa missään nimessä sanoa. Yhdestäkin virheestä voi joutua maksamaan hyvitystä parhaimmillaan lähes 35 000 euroa per työntekijä. Työntekijä tulee paikalle pelonsekaisin tuntein kuulemaan työnantajan uudelleenorganisointisuunnitelmista, joista hän on yllättäen tullut tietoiseksi vasta muutamaa päivää aiemmin ja jotka voivat viedä häneltä työpaikan. Työpaikalle syntyy vastakkainasettelun ilmapiiri, joka pahimmassa tapauksessa jatkuu pitkään YT:n päättymisen jälkeen. Samalla kun työnantaja pyrkii selviytymään yksityiskohtaisesta ohjelistastaan pilkuntarkasti, etsivät työntekijät YT-menettelystä mahdollisia virheitä.

Skenaario 2:

Työnantaja astuu neuvotteluhuoneeseen paperinipun kanssa, joka sisältää muistilistan lisäksi toisen listan työntekijöiden kuluneiden kuukausien aikana esittämistä parannusehdotuksista yrityksen toiminnan kehittämiseksi. Työntekijä istuutuu neuvottelupöydän ääreen keskustelemaan siitä, miten hänen ja hänen kollegoidensa ehdotuksia voitaisiin soveltaa aiemmin hyvissä ajoin työntekijöille kerrotun organisaatiouudistustarpeen toteuttamisessa. Työnantaja kuuntelee työntekijää. Työpaikalla vallitsee keskusteleva ilmapiiri, jossa työntekijä ymmärtää työnantajan muutostarpeen.

Jälkimmäinen skenaario on realistisesti saavutettavissa oleva yhteistoiminnan muoto, jolla työnantaja voi sekä onnistua YT:ssä että motivoida työntekijänsä oikein priorisoitujen seikkojen huomioimisella menettelyn eri vaiheissa.

Valmistelulla kriittinen rooli onnistumisessa

Ennen neuvotteluiden käynnistämistä työnantajan on hyvä pysähtyä kysymään itseltään seuraavat kysymykset:

1. Toimiiko yrityksessämme vuorovaikutus työntekijöiden ja työnantajan välillä jo ennen YT:n aloittamista?

Aito vuorovaikutus edellyttää luottamusta ja luottamus rakennetaan ajan kanssa. Luottamuksen tulee olla olemassa työntekijöiden ja työnantajan välillä jo hyvissä ajoin ennen YT:n alkamista. Luottamus tai sen puute ilmenee organisaatiouudistusta koskevassa yhteistoiminnassa siinä, voiko työntekijä luottaa siihen, että työnantaja ei ole tehnyt lopullisia päätöksiä neuvoteltavista asioista neuvottelujen ollessa vielä kesken.

2. Mitkä ovat ne liiketaloudelliset perusteet, joiden vuoksi YT-neuvottelut aloitetaan ja mitä niistä tiedotetaan?

Liiketoiminnalliset tilanteet voivat muuttua nopeastikin, mutta YT-neuvottelujen perusteena olevan tilanteen kommunikointi selkeästi työntekijäpuolelle ennaltaehkäisee monia neuvottelutilanteissa mahdollisesti vastaan tulevia virheitä.

3. Heijastaako yrityksen sisäinen dokumentaatio sitä suunnitelman etenemistä ja päätöksentekoa mikä työntekijöille ja kolmansille kommunikoidaan?

Koska YT-menettelyä koskevissa rikkomusväitteissä näyttötaakka on käänteinen, on työnantajan kyettävä esittämään näyttöä siitä, miten YT-lain edellyttämät muotovaatimukset on täytetty ja milloin päätökset on tehty. Ottaen huomioon se, että kanneaika työntekijän esittämille YT-menettelyn väitteille on kaksi vuotta työsuhteen päättymisestä, oikean menettelyn toteennäyttäminen voi olla työnantajalle hyvinkin haastavaa – ellei jopa mahdotonta – jos yrityksen dokumentaation laatimisille ei olla säännönmukaisesti koko YT-menettelyn ajan, sitä ennen ja sen jälkeen kiinnitetty riittävän suurta huomiota.  Tästä syystä on myös työnantajan näkökulmasta suositeltavaa laatia kaikista käydyistä YT-neuvotteluista pöytäkirjat todeten neuvotteluissa sovitut ja käsitellyt asiat, vaikka laki ei siihen velvoitakaan. Huomiota tulee kiinnittää myös yrityksen sisäiseen, YT-neuvotteluiden ulkopuoliseen dokumentaatioon, esimerkiksi siihen, mitä hallituksen pöytäkirjoihin on kirjattu yrityksen liiketoiminnallisista suunnitelmista ja päätöksistä.

Neuvotteluesitys neuvotteluedellytysten takaajana

YT-menettely ja työllistämistoimenpiteet käynnistyvät perusteellisen valmistelun jälkeen viimeistään viisi päivää ennen neuvottelujen aloittamista annettavalla neuvotteluesityksellä, jolla on suuri merkitys neuvotteluedellytysten takaajana. Siitä tulee käydä ilmi neuvottelujen alkamisajan ja –paikan sekä arvioidun aikataulun ja muiden yhteistoimintalain asettamien edellytysten lisäksi niin seikkaperäiset tiedot YT-neuvottelujen taustasta ja perusteista, että työntekijöiden edustajilla on aidosti mahdollisuus tehdä muutosehdotuksia ja neuvotella vähentämistoimenpiteiden vaihtoehdoista.

Varsinaisia neuvottelutilaisuuksia tulee järjestää neuvotteluajan kuluessa tarpeen mukaan, mutta usein asian laajuus, henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien ja aidon vuoropuhelun toteutuminen edellyttävät käytännössä vähintään kolmen neuvottelutilaisuuden pitämistä. Lain edellyttämien neuvoteltavien asioiden lisäksi työnantajan tulee vastata kaikkiin työntekijöiden esittämiin kysymyksiin. Jotta työnantaja voisi vapaasti jakaa tietoa, on laissa mahdollistettu neuvotteluissa noudatettava salassapitovelvollisuus, jonka sisällön työnantaja pitkälti voi määritellä.

Päätöksenteko vasta työnantajan neuvotteluvelvoitteen täyttymisen jälkeen

Suunniteltuja toimenpiteitä koskevien vaihtoehtojen on oltava avoimia neuvottelujen päättymiseen saakka. Jollei toisin sovita, yhteistoimintaneuvottelut päättyvät, kun laissa määritelty neuvottelumääräaika on päättynyt ja kun neuvotteluosapuolet ovat todenneet neuvotteluvelvoitteen täyttyneen myös sisällöllisesti, eli kun neuvotteluissa on käsitelty työnantajan suunnittelemien toimenpiteiden perusteet, vaikutukset ja henkilöstöryhmän edustajan esittämät kysymykset ja vaihtoehdot. Vasta tämän jälkeen työnantajalla on oikeus tehdä päätökset mahdollisista vähennyksistä. Tässäkään vaiheessa ei vielä tule hätiköidä, sillä ennen toimenpiteiden täytäntöönpanoa työnantajan tulee kohtuullisen ajan, eli käytännössä enintään parin viikon, kuluttua antaa yleinen selvitys neuvottelujen perusteella harkittavista päätöksistä ja niiden toteuttamisaikataulusta. Käytännössä selvitys  päätöksistä annetaan työntekijöille aikaisintaan muutaman päivän päästä neuvotteluiden päättymisestä. Aiemmin, välittömästi neuvotteluiden päätyttyä ilmoitetut päätökset antavat mielikuvan päätösten tekemisestä ennen neuvotteluvelvoitteen päättymistä. Selvityksen antamisen jälkeen on mahdollisten vähennystoimenpiteiden aika, joita toteuttaessaan työnantajan tulee pitää mielessä mahdollisesti jopa puoli vuotta kestävä takaisinottovelvollisuus uusien rekrytointien sijaan, mikäli vastaavaa työtä tekemään tarvitaan myöhemmin uudelleen työntekijää.

Mitä tapahtuu työpaikalla YT:n jälkeen?

Skenaariosta riippuen työpaikalla voi YT:n jäljiltä vallita jäljelle jääneiden työntekijöiden keskuudessa motivaation puute, sopeutumisvaikeudet muutoksiin ja epäluottamus työnantajaa kohtaan. Vaihtoehtoisesti työntekijöillä voi olla kyky hyväksyä muutosta edellyttävät toimenpiteet sen ymmärryksen avulla, joka heille on syntynyt ajoissa annetuista tiedoista organisaation muutostarpeita koskien ja sen tunteen avulla, että he ovat työntekijöinä olleet osana uuden rakentamisessa.  Vasta näiden edellytysten täyttyessä on mahdollista ottaa käyttöön uusi, yhdessä rakennettu organisaatio ja kulkea uusille epämukavuusalueille monipuolisen kehityksen aikaansaamiseksi. Siten työnantajan täytyy jo hyvissä ajoin ennen YT:n aloittamista päättää kumman reitin sen haluaa valita, sillä jäljelle jääneiden työntekijöiden motivointi yrityksen kehitystä eteenpäin vievänä voimana tapahtuu jo valmisteluvaiheessa tehdyistä toimista.

Kun muutoksen aika koittaa, kumpaa reittiä sinä työnantajana haluat kulkea?

Hannes Snellman järjesti 14.3.2019 toimistossaan työoikeusaamiaisen, jossa Hannes Snellmanin työoikeusryhmän asianajajien kanssa keskusteltiin kirjoitusta yksityiskohtaisemmin yhteistoimintamenettelyn eri vaiheita koskevista lain vaatimuksista ja lain rikkomisen seuraamuksista oikeuskäytännön valossa yhdessä OP Ryhmän henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmen ja OP Keskusyhteisön pääluottamusmies Eija Laurilan tarjoamien käytännön kokemusten valossa.

Kirjoitus on laadittu voimassa olevan yhteistoimintalain (334/2007) pohjalta. Yhteistoimintalaki on suurten uudistusten kohteena. Näihin uudistuksiin perehdymme tarkemmin yhteistoimintalain muutosta koskevissa tulevissa blogikirjoituksissamme.